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“我的目標(biāo)是做華北地區(qū)乃至全國的設(shè)備維護(hù)檢修基地，打造一個(gè)優(yōu)質(zhì)的設(shè)備維檢服務(wù)平臺，就像一艘航母。”47歲的王付軍看起來平淡謙和，他創(chuàng)辦的秦皇島時(shí)利合工貿(mào)有限公司如今已是秦皇島最大的設(shè)備維檢中心，工程遍布全國。回望16年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，王付軍頗為自豪地說，“這完全是從零開始的。”
1992年，大學(xué)畢業(yè)的王付軍被分配到一家大型國企工作，從銷售員到經(jīng)銷科、計(jì)劃科、財(cái)務(wù)科等多個(gè)科室的骨干，職場生涯一帆風(fēng)順。但他卻慢慢感到局限性，自己的很多想法無法實(shí)現(xiàn)。懷揣著想干點(diǎn)事兒的夢想，1997年，王付軍辭職下海了。
憑著多年來積累的銷售經(jīng)驗(yàn)，王付軍東挪西湊借了10萬元，與朋友做起了鋼材生意。但沒幾年，鋼材生意被一筆欠款壓死。他又開始尋找出路。
“有一次與朋友聊天，受朋友的啟發(fā)，我打算嘗試機(jī)械安裝維修領(lǐng)域。”王付軍說，重型機(jī)械維修當(dāng)時(shí)還是空白，發(fā)展空間大，卻也困難重重。
剛開始時(shí)，沒活兒，沒錢，沒技術(shù)，一切都是零。但王付軍覺得，只要堅(jiān)定自己的想法，這些都不是問題。沒活兒，通過朋友找活兒；沒錢，跟親戚朋友借；沒人，高薪聘請；沒技術(shù)，學(xué)！三四年后，公司取得了國家A級資質(zhì)，業(yè)務(wù)也一步步上了正軌，王付軍堅(jiān)定了打造自己品牌的信念。
“前些年，我們幾乎參與了所有高鐵建造設(shè)備的安裝維修工程。”有一次，客戶找到王付軍，要求他承接架橋機(jī)等設(shè)備的拆裝工程。但由于工程太多，王付軍如實(shí)說，公司缺人手，不一定能保證進(jìn)度?？蛻舯硎?，就沖著他坦承地態(tài)度，也希望由他的公司來做。
為了安全、順利地完工，王付軍克服多重困難和壓力，和工人吃住在工地，不分晝夜、爭分奪秒按合同完成了架橋機(jī)的拆、運(yùn)、裝，創(chuàng)下了25天完工的紀(jì)錄。以這樣的誠信，王付軍的回頭客越來越多。
在創(chuàng)業(yè)的過程中，也有員工另立門戶，還帶走了一些客戶。遇到這樣的事，王付軍便會反思公司哪里需要改進(jìn)。“現(xiàn)在，客戶認(rèn)可我的品牌，甚至一些被帶走的客戶又回來了，得到越來越多客戶的信任。”
以前，所有工程的技術(shù)、安全、質(zhì)量、費(fèi)用等各個(gè)環(huán)節(jié)全都是王付軍自己負(fù)責(zé)，隨著工程增多，王付軍越來越感到疲憊和力不從心。有一年，廣州的一項(xiàng)工程出了事故，他開始反思公司的經(jīng)營模式和管理機(jī)制。
2009年，王付軍改變模式，采取發(fā)展分公司的方式，他把市場、客戶公平地分給分公司，按照每項(xiàng)工程的10%至18%向分公司提取管理費(fèi)，剩余的利潤全歸分公司，總賬在總公司。這樣一來，既解放了自己，又保證了各工程的質(zhì)量和人員安全，更是保護(hù)了企業(yè)的金字招牌。如今，時(shí)利合工貿(mào)有限公司有4家分公司，每家分公司每年都有幾百萬的盈利。
王付軍說，他的公司是生產(chǎn)服務(wù)業(yè)，在逐步壯大，除起重設(shè)備外，他們還進(jìn)軍了液壓、自動(dòng)化設(shè)備等領(lǐng)域，“我在這個(gè)行業(yè)樂此不疲，堅(jiān)信這個(gè)方向，不會改變。”
“前些年，我們幾乎參與了所有高鐵建造設(shè)備的安裝維修工程。”有一次，客戶找到王付軍，要求他承接架橋機(jī)等設(shè)備的拆裝工程。但由于工程太多，王付軍如實(shí)說，公司缺人手，不一定能保證進(jìn)度?？蛻舯硎?，就沖著他坦承地態(tài)度，也希望由他的公司來做。
為了安全、順利地完工，王付軍克服多重困難和壓力，和工人吃住在工地，不分晝夜、爭分奪秒按合同完成了架橋機(jī)的拆、運(yùn)、裝，創(chuàng)下了25天完工的紀(jì)錄。以這樣的誠信，王付軍的回頭客越來越多。
在創(chuàng)業(yè)的過程中，也有員工另立門戶，還帶走了一些客戶。遇到這樣的事，王付軍便會反思公司哪里需要改進(jìn)。“現(xiàn)在，客戶認(rèn)可我的品牌，甚至一些被帶走的客戶又回來了，得到越來越多客戶的信任。”
以前，所有工程的技術(shù)、安全、質(zhì)量、費(fèi)用等各個(gè)環(huán)節(jié)全都是王付軍自己負(fù)責(zé)，隨著工程增多，王付軍越來越感到疲憊和力不從心。有一年，廣州的一項(xiàng)工程出了事故，他開始反思公司的經(jīng)營模式和管理機(jī)制。
2009年，王付軍改變模式，采取發(fā)展分公司的方式，他把市場、客戶公平地分給分公司，按照每項(xiàng)工程的10%至18%向分公司提取管理費(fèi)，剩余的利潤全歸分公司，總賬在總公司。這樣一來，既解放了自己，又保證了各工程的質(zhì)量和人員安全，更是保護(hù)了企業(yè)的金字招牌。如今，時(shí)利合工貿(mào)有限公司有4家分公司，每家分公司每年都有幾百萬的盈利。
王付軍說，他的公司是生產(chǎn)服務(wù)業(yè)，在逐步壯大，除起重設(shè)備外，他們還進(jìn)軍了液壓、自動(dòng)化設(shè)備等領(lǐng)域，“我在這個(gè)行業(yè)樂此不疲，堅(jiān)信這個(gè)方向，不會改變。”
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